“Οι πελάτες απαιτούν περισσότερα & διαφορετικά είδη σχέσεων με τους ασφαλιστικούς συμβούλους. Ακολουθούν μερικοί τρόποι για να ξεκινήσετε τη δέσμευση πελατών στο γραφείο ή την επιχείρηση σας.“
Η Νέα κανονικότητα
Κανένας Επαγγελματίας ασφαλιστής δεν μπορεί να αποφύγει να αντιμετωπίσει την ταχέως εξελισσόμενη συμπεριφορά των καταναλωτών και των επιχειρηματικών πελατών. Ελέγχουν τις τιμές με το πάτημα ενός πλήκτρου και είναι όλο και πιο επιλεκτικοί σχετικά με το ποιες μάρκες μοιράζονται τη ζωή τους. Σχηματίζουν εντυπώσεις από κάθε μορφής επαφή και δεν δυσκολεύονται να δημοσιεύσουν κακές διαδικτυακές κριτικές. Όι αλλαγές αυτές παρουσιάζουν σημαντικές οργανωτικές προκλήσεις, καθώς και ευκαιρίες.
“Η Μεγαλύτερη είναι ότι όλοι μας βλέπουμε την αναγκαιότητα του insurTech. Οι κρίσιμες στιγμές αλληλεπίδρασης ή τα σημεία επαφής μεταξύ του επαγγελματία ή της επιχείρησης του και πελατών εξαπλώνονται όλο και περισσότερο σε όλα τα τμήματα (εξυπηρέτηση, πωλήσεις, κανάλια marketing) του οργανισμού. Eπομένως η δέσμευση των πελατών είναι πλέον ευθύνη όλων.”
Το καλύτερo σημείο για να ενορχηστρώσετε τη δέσμευση των πελατών για ολόκληρο τον οργανισμό είναι η λειτουργία του marketing. Για να γίνει αυτό, η συνάρτηση πρέπει να είναι ικανή να επηρεάσει τα σημεία επαφής που δεν ελέγχετε άμεσα.
Αυτό όμως που βλέπουμε είναι ότι απλά, οι περισσότεροι ασφαλιστές, δεν ξέρουν από πού να ξεκινήσουν. Αγωνίζονται να καθορίσουν τον κατάλληλο ρόλο του μάρκετινγκ, αντί να τον συνδυάσουν με τις πωλήσεις. Επιπλέον, συχνά θεωρούν οποιαδήποτε εσωτερική προσπάθεια από τη λειτουργία μάρκετινγκ ως «αρπαγή κερδών». Δεδομένης της άγνοιας των σταθερών δεδομένων απόδοσης της επένδυσης τους, μπορεί να εκφράσουν σκεπτικισμό σχετικά με τη θέση του μάρκετινγκ στο νέο περιβάλλον τους.
Αν και αυτές οι προκλήσεις είναι δύσκολο να ξεπεραστούν, οι ασφαλιστές δεν χρειάζεται να παραμείνουν στον μέχρι σήμερα, επιτυχημένο, τρόπο λειτουργίας τους, όσο περιμένουν να εμφανιστεί μια πλήρης εικόνα της νέας κανονικότητας.
Οι πέντε βασικές κινήσεις «μετάβασης στο insurTech» που περιγράφονται παρακάτω βοηθούν να προχωρήσετε πέρα από την άποψή σας, για την λειτουργία αφοσίωσης των πελατών και να βελτιώσετε τον συντονισμό των δραστηριοτήτων σας, σε ένα ευρύ φάσμα σημείων επαφής που αυτοί ενδιαφέρονται. Διευρύνοντας τους φακούς που χρησιμοποιούν οι εταιρείες για την προβολή των αναγκών δέσμευσης πελατών, επιτρέποντας πιο γρήγορες απαντήσεις και δημιουργώντας εσωτερικές γραμμές επικοινωνίας, αυτά τα βήματα δημιουργούν πιο ευέλικτους οργανισμούς με πιο διάχυτο μάρκετινγκ.
Ασφαλιστείτε γι' αυτό ακριβώς που χρειάζεστε
Θα σας βοηθήσουμε να κατανοήσετε το συμβόλαιο σας,
χωρίς περιττό κόστος και εκπλήξεις,
την ώρα της αποζημίωσης
χωρίς περιττό κόστος και εκπλήξεις,
την ώρα της αποζημίωσης
1. Διοργανώστε μια σύνοδο κορυφής αφοσίωσης πελατών
Σχεδόν όλες οι εταιρείες έχουν ετήσιες ή εξαμηνιαίες διαδικασίες επιχειρηματικού σχεδιασμού για να συζητήσουν στρατηγικές και στόχους. Ωστόσο, λίγοι αναλαμβάνουν μια παρόμοια διαδικασία για να συζητήσουν πώς να εμπλακούν με τη ζωτική δύναμη όλων των εταιρειών: τους πελάτες. Συνιστούμε τη διεξαγωγή τουλάχιστον μιας τέτοιας συνάντησης. Για παράδειγμα σχετικά με το πόσο δραματικά είχε αλλάξει η συμπεριφορά των πελατών ασφάλισης υγείας και το εύρος και την ταχύτητα των τακτικών που απαιτούνται για να συμβαδίσουμε.
Το επίκεντρο μιας τέτοιας συνάντησης είναι η αφοσίωση των πελατών , η οποία δεν πρέπει να συγχέεται με την εμπειρία του πελάτη . Η δέσμευση υπερβαίνει τη διαχείριση της εμπειρίας σε σημεία επαφής και περιλαμβάνει όλους τους τρόπους με τους οποίους οι εταιρείες παρακινούν τους πελάτες να επενδύσουν σε μια συνεχή σχέση με ένα προϊόν ή μια επωνυμία. Η σύνοδος κορυφής πρέπει να αντιμετωπίσει τρία πράγματα. Πρώτον, οι διευθυντές γραμμής και προσωπικού πρέπει να ευθυγραμμιστούν με το όραμα για δέσμευση: ποια σχέση θέλετε με τους πελάτες σας; Η εξέταση του ταξιδιού απόφασής τους σάς βοηθά να συγκρίνετε το επίπεδο δέσμευσής σας με αυτό που πιστεύετε ότι θα έπρεπε να είναι. Αφού η Starbucks ερεύνησε τη δέσμευση πελατών στη Γαλλία και την Ιταλία, για παράδειγμα, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι καταναλωτές σε αυτές τις χώρες προτιμούσαν τις παραδοσιακές τοπικές μορφές καφέ. Ως αποτέλεσμα, επένδυσε σε χαρακτηριστικές διαρρυθμίσεις και έπιπλα καταστημάτων και προσάρμοσε τα ποτά και τις τεχνικές εξυπηρέτησης.2
Δεύτερον, οι συμμετέχοντες στη σύνοδο κορυφής θα πρέπει να συντονίσουν τις δραστηριότητες που απαιτούνται για να προσεγγίσουν και να προσελκύσουν πελάτες σε όλο το φάσμα των σημείων επαφής. Όταν ένας πολυκαναλικός λιανοπωλητής πραγματοποίησε τη σύνοδο κορυφής του, η εταιρεία, όπως και πολλοί άλλοι, ανακάλυψε ότι οι πρόσφατες τάσεις της είχαν αφήσει έναν αναχρονισμό: ένα σύνολο σημείων επαφής που θα έπρεπε να συντονιστούν αλλά αντίθετα να διαχειρίζονταν ανεξάρτητα μέσα σε λειτουργικά σιλό. Μια σύνοδος κορυφής αφοσίωσης πελατών επιτρέπει στην ομάδα ανώτατων διοικητικών στελεχών να δημιουργήσει ένα συντονισμένο σχέδιο που να το καλύπτει— έτσι ώστε, για παράδειγμα, η εμπειρία του πελάτη σε ένα τηλεφωνικό κέντρο να μπορεί να συντονιστεί με τη συμπεριφορά των εργαζομένων πρώτης γραμμής ή την εμπειρία ηλεκτρονικής εγγραφής με το προϊόν ανάπτυξη.
Τέλος, μια εταιρεία θα πρέπει να συμφωνήσει σχετικά με τα στοιχεία του οικοσυστήματος δέσμευσης πελατών που θα πρέπει να αναληφθούν στο εσωτερικό και εκείνα που θα εμπλέκουν εξωτερικούς συνεργάτες. Οι εσωτερικοί πόροι πιθανότατα δεν θα είναι σε θέση να ικανοποιήσουν όλες τις απαιτήσεις που επιβάλλονται από έναν κόσμο με πολλά σημεία επαφής: για παράδειγμα, περιεχόμενο και επικοινωνίες. αναλύσεις δεδομένων και πληροφορίες· καινοτομία προϊόντων και υπηρεσιών· σχεδιασμός και παράδοση εμπειρίας πελάτη· και διαχείριση της επωνυμίας, της φήμης και της εταιρικής υπηκοότητας. Οι ανώτεροι ηγέτες πρέπει να αποφασίσουν πώς να πραγματοποιήσουν αυτές τις δραστηριότητες και να σχεδιάσουν το μείγμα εσωτερικών δυνατοτήτων και εξωτερικών συνεργατών που θα τις προσφέρουν. Αυτές οι συνεδρίες σχεδιασμού δέσμευσης πελατών, εκτός από την ενημέρωση και την παροχή κινήτρων στον οργανισμό στο σύνολό του σχετικά με τη δέσμευση πελατών, μπορούν να βοηθήσουν στην αποφυγή της υπερβολικά αραιής διάδοσης των σπάνιων πόρων.
Ψάχνετε ν' ασφαλιστείτε ;
Λεπτομέρειες που πρέπει να σας ενημερώσουμε πριν την Ασφάλιση.
Οι περισσότεροι άνθρωποι σκέφτονται την ασφάλιση μόνο όταν έχει συμβεί απώλεια, πρόβλημα υγείας, ατύχημα η ζημιά στην περιουσία. Αυτή είναι η περίοδος που χρειάζεστε περισσότερο οικονομική βοήθεια. Η ασφαλιστική σας εταιρεία θα πρέπει να σας βοηθήσει να λάβετε την αποζημίωση που έχετε συμφωνήσει και να αποκαταστήσετε το πρόβλημα που παρουσιάστηκε.
Άλλωστε για αυτό τους πληρώνετε.
1. Διοργανώστε μια σύνάντηση αφοσίωσης πελατών
Σχεδόν όλες οι εταιρείες έχουν ετήσιες ή εξαμηνιαίες διαδικασίες επιχειρηματικού σχεδιασμού για να συζητήσουν στρατηγικές και στόχους. Ωστόσο, λίγοι αναλαμβάνουν μια παρόμοια διαδικασία για να συζητήσουν πώς να εμπλακούν με τη ζωτική δύναμη όλων των εταιρειών: τους πελάτες. Συνιστούμε τη διεξαγωγή τουλάχιστον μιας τέτοιας συνάντησης. Για παράδειγμα σχετικά με το πόσο δραματικά είχε αλλάξει η συμπεριφορά των πελατών ασφάλισης υγείας και το εύρος και την ταχύτητα των τακτικών που απαιτούνται για να συμβαδίσουμε.
Το επίκεντρο μιας τέτοιας συνάντησης είναι η αφοσίωση των πελατών , η οποία δεν πρέπει να συγχέεται με την εμπειρία του πελάτη . Η δέσμευση υπερβαίνει τη διαχείριση της εμπειρίας σε σημεία επαφής και περιλαμβάνει όλους τους τρόπους με τους οποίους οι εταιρείες παρακινούν τους πελάτες να επενδύσουν σε μια συνεχή σχέση με ένα προϊόν ή μια επωνυμία. Η σύνοδος κορυφής πρέπει να αντιμετωπίσει τρία πράγματα. Πρώτον, οι διευθυντές γραμμής και προσωπικού πρέπει να ευθυγραμμιστούν με το όραμα για δέσμευση: ποια σχέση θέλετε με τους πελάτες σας; Η εξέταση του ταξιδιού απόφασής τους σάς βοηθά να συγκρίνετε το επίπεδο δέσμευσής σας με αυτό που πιστεύετε ότι θα έπρεπε να είναι. Αφού η Starbucks ερεύνησε τη δέσμευση πελατών στη Γαλλία και την Ιταλία, για παράδειγμα, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι καταναλωτές σε αυτές τις χώρες προτιμούσαν τις παραδοσιακές τοπικές μορφές καφέ. Ως αποτέλεσμα, επένδυσε σε χαρακτηριστικές διαρρυθμίσεις και έπιπλα καταστημάτων και προσάρμοσε τα ποτά και τις τεχνικές εξυπηρέτησης.2
Δεύτερον, οι συμμετέχοντες στη σύνοδο κορυφής θα πρέπει να συντονίσουν τις δραστηριότητες που απαιτούνται για να προσεγγίσουν και να προσελκύσουν πελάτες σε όλο το φάσμα των σημείων επαφής. Όταν ένας πολυκαναλικός λιανοπωλητής πραγματοποίησε τη σύνοδο κορυφής του, η εταιρεία, όπως και πολλοί άλλοι, ανακάλυψε ότι οι πρόσφατες τάσεις της είχαν αφήσει έναν αναχρονισμό: ένα σύνολο σημείων επαφής που θα έπρεπε να συντονιστούν αλλά αντίθετα να διαχειρίζονταν ανεξάρτητα μέσα σε λειτουργικά σιλό. Μια σύνοδος κορυφής αφοσίωσης πελατών επιτρέπει στην ομάδα ανώτατων διοικητικών στελεχών να δημιουργήσει ένα συντονισμένο σχέδιο που να το καλύπτει— έτσι ώστε, για παράδειγμα, η εμπειρία του πελάτη σε ένα τηλεφωνικό κέντρο να μπορεί να συντονιστεί με τη συμπεριφορά των εργαζομένων πρώτης γραμμής ή την εμπειρία ηλεκτρονικής εγγραφής με το προϊόν ανάπτυξη.
Τέλος, μια εταιρεία θα πρέπει να συμφωνήσει σχετικά με τα στοιχεία του οικοσυστήματος δέσμευσης πελατών που θα πρέπει να αναληφθούν στο εσωτερικό και εκείνα που θα εμπλέκουν εξωτερικούς συνεργάτες. Οι εσωτερικοί πόροι πιθανότατα δεν θα είναι σε θέση να ικανοποιήσουν όλες τις απαιτήσεις που επιβάλλονται από έναν κόσμο με πολλά σημεία επαφής: για παράδειγμα, περιεχόμενο και επικοινωνίες. αναλύσεις δεδομένων και πληροφορίες· καινοτομία προϊόντων και υπηρεσιών· σχεδιασμός και παράδοση εμπειρίας πελάτη· και διαχείριση της επωνυμίας, της φήμης και της εταιρικής υπηκοότητας. Οι ανώτεροι ηγέτες πρέπει να αποφασίσουν πώς να πραγματοποιήσουν αυτές τις δραστηριότητες και να σχεδιάσουν το μείγμα εσωτερικών δυνατοτήτων και εξωτερικών συνεργατών που θα τις προσφέρουν. Αυτές οι συνεδρίες σχεδιασμού δέσμευσης πελατών, εκτός από την ενημέρωση και την παροχή κινήτρων στον οργανισμό στο σύνολό του σχετικά με τη δέσμευση πελατών, μπορούν να βοηθήσουν στην αποφυγή της υπερβολικά αραιής διάδοσης των σπάνιων πόρων.
2. Δημιουργήστε ένα συμβούλιο δέσμευσης πελατών
Ένα από τα πρώτα αποτελέσματα μιας συνόδου κορυφής δέσμευσης πελατών θα είναι πιθανώς η συνειδητοποίηση ότι απαιτείται ένα συνεχές φόρουμ για την εστίαση της προσοχής της διοίκησης στη δέσμευση. Δεν χρειάζεται να είναι άλλη μια επιτροπή μάρκετινγκ. Στην πραγματικότητα, το συμβούλιο αφοσίωσης πελατών μπορεί να υπάρχει ήδη με άλλο όνομα, όπως το συμβούλιο στρατηγικού σχεδιασμού ή επωνυμίας. Ο σκοπός είναι να συγκεντρωθούν όλες οι κύριες μορφές δέσμευσης — μάρκετινγκ, επικοινωνίες, υπηρεσίες, πωλήσεις, διαχείριση προϊόντων κ.λπ. — για να συντονιστούν οι τακτικές στα σημεία επαφής με πιο έγκαιρο τρόπο.
Αυτό το συμβούλιο, το οποίο θα πρέπει να είναι ένα λειτουργικό και όργανο λήψης αποφάσεων, πρέπει να μεταφράσει τα πορίσματα της συνόδου κορυφής για την αφοσίωση των πελατών σε συγκεκριμένες ενέργειες σε μεμονωμένα σημεία επαφής. Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, τα μέλη του συμβουλίου πρέπει να είναι αρκετά μεγάλα ώστε να διασφαλίζεται ότι εκπροσωπούνται όλοι οι βασικοί παράγοντες, αλλά αρκετά μικρά ώστε να λαμβάνουν αποφάσεις αποτελεσματικά. Μια εταιρεία υψηλής τεχνολογίας, για παράδειγμα, περιλάμβανε 17 άτομα στο συμβούλιο αρραβώνων. Επειδή είναι δύσκολο να λειτουργήσει αποτελεσματικά με περισσότερα από δώδεκα μέλη, η λήψη αποφάσεων στην πράξη εναπόκειται σε μια βασική ομάδα που αποτελείται από τον επικεφαλής μάρκετινγκ και τους επικεφαλής των τριών βασικών τμημάτων της εταιρείας. υποομάδες του συμβουλίου συντόνιζε τις αποφάσεις του με τις άλλες οντότητες της εταιρείας όταν χρειαζόταν. Αυτά τα συμβούλια είναι πιο αποτελεσματικά όταν προεδρεύονται από το ίδιο άτομο που ηγείται της συνόδου κορυφής αφοσίωσης πελατών, όπως ο ΚΟΑ ή ο επικεφαλής επικοινωνίας, στρατηγικής, πωλήσεων ή υπηρεσιών.
Η δεύτερη σκέψη είναι πόσο τακτικά πρέπει να συνεδριάζει το συμβούλιο. Το συμβούλιο δέσμευσης πελατών μιας τράπεζας λιανικής συνεδριάζει κάθε εβδομάδα, για παράδειγμα. ένα παρόμοιο συμβούλιο σε οργανισμό κοινωνικών υπηρεσιών, μηνιαία. Η συχνότητα τέτοιων συναντήσεων βασίζεται γενικά στις βασικές δραστηριότητες δέσμευσης που οδηγεί η ομάδα και στο χρόνο του κύκλου τους. Η τρίτη σκέψη περιλαμβάνει εισροές και υποστήριξη: το συμβούλιο πρέπει να λαμβάνει αποφάσεις βασισμένες σε γεγονότα, επομένως χρειάζεται πληροφορίες για τα πάντα, από τα σημεία επαφής προτεραιότητας έως τη συμπεριφορά των πελατών και τις κινήσεις των ανταγωνιστών.
Τέλος, ένα τέτοιο συμβούλιο πρέπει να έχει καταστατικό δέσμευσης πελατών. Για να μειωθεί ο κίνδυνος κενών, εκ νέου επεξεργασίας και πολέμων χλοοτάπητα, όλοι στον οργανισμό χρειάζονται σαφήνεια σχετικά με τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων σχετικά με τα σημεία επαφής και τις βασικές διαδικασίες που τα επηρεάζουν. Όπως εξηγήσαμε πέρυσι, είναι χρήσιμο να εκχωρούνται τα δικαιώματα σχεδίασης, κατασκευής, λειτουργίας και ανανέωσης για συγκεκριμένα σημεία επαφής ρητά σε λειτουργικούς «ιδιοκτήτες». Το μάρκετινγκ, για παράδειγμα, μπορεί να σχεδιάσει και να ανανεώσει σενάρια για ένα τηλεφωνικό κέντρο, το οποίο οι πωλήσεις ή οι λειτουργίες θα δημιουργούσαν και θα λειτουργούσαν. Επιπλέον, η διαδικασία ανάπτυξης ενός χάρτη είναι χρήσιμη για να εξαναγκάσει έναν διάλογο σχετικά με το ποιος κατέχει και τι κάνει. Πιο συγκεκριμένα, τι κάνει το μάρκετινγκ στη δέσμευση πελατών; Τι δεν κάνει;
Όταν σχεδιάζονται, κατασκευάζονται και λειτουργούν σωστά, αυτά τα συμβούλια δέσμευσης πελατών παίζουν κρίσιμο ρόλο στο σπάσιμο της νοοτροπίας «σιλό» που μειώνει την αποτελεσματικότητα της δέσμευσης πελατών σε πολλούς οργανισμούς. Ένα τέτοιο συμβούλιο συχνά χρησιμεύει ως διαμεσολαβητής και λήψη αποφάσεων σε συγκρούσεις μεταξύ λειτουργιών και επιχειρηματικών μονάδων και ως φίλτρο για το τι πρέπει να ανυψωθεί στο επίπεδο του Διευθύνοντος Συμβούλου ή άλλων ανώτερων ηγετών.
3. Διορίστε έναν «chief content officer»
Πριν από μια δεκαετία, όταν η έκταση της ψηφιακής επανάστασης -ο μαζικός πολλαπλασιασμός των μέσων και των συσκευών και η ενδυνάμωση των καταναλωτών μέσω των κοινωνικών δικτύων και άλλων καναλιών- έγινε σαφής, πολλές εταιρείες όρισαν γρήγορα «ψηφιακούς αξιωματικούς» για να επιβλέπουν αυτά τα αναδυόμενα σημεία επαφής. Είναι πλέον προφανές ότι η πρόκληση δεν είναι μόνο η κατανόηση των ψηφιακών καναλιών αλλά και η αντιμετώπιση του όγκου, της φύσης και της ταχύτητας του περιεχομένου που απαιτείται για την αποτελεσματική χρήση τους. Οι εταιρείες πρέπει να δημιουργήσουν μια αλυσίδα εφοδιασμού με όλο και πιο εξελιγμένο και διαδραστικό περιεχόμενο για να τροφοδοτήσουν τη ζήτηση των καταναλωτών για πληροφορίες και αφοσίωση, για να μην αναφέρουμε έναν μηχανισμό διαχείρισης του περιεχομένου που παράγουν οι ίδιοι οι καταναλωτές. Η εμφάνιση εταιρειών-ως-εκδοτών απαιτεί τον διορισμό ενός Chief content Officer (CCO).
Εταιρείες σε όλους τους κλάδους —από πολυτελή αγαθά μέχρι λιανικό εμπόριο, χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, αυτοκίνητα, ακόμη και επαγγελματικά αθλήματα— δημιουργούν εκδοχές αυτού του ρόλου. Όλοι υιοθετούν μια δημοσιογραφική προσέγγιση για να αναγνωρίσουν τα καυτά ζητήματα και να διαμορφώσουν το αναδυόμενο συναίσθημα παρέχοντας συναρπαστικό περιεχόμενο που δημιουργεί ισχυρότερους συναισθηματικούς δεσμούς με τους καταναλωτές. Ο ρόλος CCO έχει σχεδιαστεί για να παρέχει το επίσημο, επίκαιρο και προκλητικό περιεχόμενο που απαιτείται για την προσέλκυση πελατών. Ο CCO πρέπει να αναπτύξει και να διαχειριστεί όλες τις πτυχές της αλυσίδας εφοδιασμού για περιεχόμενο, από την απόφαση από πού και πώς προέρχεται έως την επίβλεψη των εξωτερικών φορέων και των εσωτερικών δημιουργικών ταλέντων που το δημιουργούν.
Οι εταιρείες δεν θα πρέπει να ξεχνούν ότι ακόμη και με έναν CCO, ο σχεδιασμός και η εκτέλεση μιας στρατηγικής περιεχομένου εξακολουθεί να απαιτεί συντονισμό με πολλούς βασικούς επιχειρηματικούς τομείς. Η ομάδα που είναι υπεύθυνη για τη συλλογή και την ανάλυση πληροφοριών πελατών, για παράδειγμα, μπορεί να χρειαστεί μια νέα εντολή για την υποστήριξη του CCO παρέχοντας έρευνα σχετικά με το τι απαιτούν οι πελάτες και τα τμήματα, καθώς και πού, πότε και πώς μπορεί να παραδοθεί πιο αποτελεσματικά αυτό το περιεχόμενο. Ο CCO μπορεί να χρειάζεται βοήθεια από ανθρώπινους πόρους για να βρει, να προσελκύσει, να διαχειριστεί, να παρακινήσει και να αναπτύξει το εσωτερικό δημιουργικό ταλέντο που απαιτείται συχνά για την εκπλήρωση ενός οράματος περιεχομένου. Ο CCO θα πρέπει να συνεργαστεί στενά με την ομάδα που είναι υπεύθυνη για τη διαμόρφωση των αντιλήψεων της επωνυμίας για να κατανοήσει βαθιά τον χαρακτήρα της εταιρείας —την κληρονομιά, τον σκοπό και τις αξίες της— και με τομείς όπως η εταιρική κοινωνική ευθύνη, οι επενδυτικές σχέσεις και οι κυβερνητικές υποθέσεις για να αποκτήσει μια πλήρη προοπτική για το πώς η εταιρεία αλληλεπιδρά με εξωτερικούς ενδιαφερόμενους.
4. Δημιουργήστε ένα «κέντρο ακρόασης»
Η δέσμευση είναι μια συζήτηση, ωστόσο οι εταιρείες αποκλείονται όλο και περισσότερο από πολλές από τις πιο σημαντικές συζητήσεις. Περισσότερα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και άλλα μέσα είναι διαθέσιμα για να κινητοποιήσουν τους θαυμαστές και τους αντιπάλους σας από ποτέ, και οποιαδήποτε αλληλεπίδραση μεταξύ ενός πελάτη και της εταιρείας σας θα μπορούσε να είναι ο αγώνας που προκαλεί μια ιογενή πυρκαγιά. Σε αυτό το περιβάλλον, οι εταιρείες θα πρέπει να δημιουργήσουν κέντρα ακρόασης που παρακολουθούν τι λέγεται για τους οργανισμούς, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, τα ιστολόγια και άλλα διαδικτυακά φόρουμ.3
Αυτή η παρακολούθηση θα πρέπει να ενσωματωθεί στην επιχείρηση για να συντομεύσει τους χρόνους απόκρισης κατά τη διάρκεια πραγματικών και πιθανών κρίσεων, να συμπληρώσει τις εσωτερικές μετρήσεις και την παραδοσιακή έρευνα παρακολούθησης για την απόδοση της επωνυμίας, να τροφοδοτήσει τα σχόλια των καταναλωτών στη διαδικασία ανάπτυξης προϊόντος και να χρησιμεύσει ως πλατφόρμα για τη δοκιμή των αντιδράσεων των πελατών. Βλέπουμε ήδη κέντρα ακρόασης που δημιουργούνται σε ένα ευρύ φάσμα τομέων, από χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες έως τη φιλοξενία και τα καταναλωτικά αγαθά. Μια γαλλική εταιρεία τηλεπικοινωνιών όχι μόνο παρακολουθεί τη διαδικτυακή δραστηριότητα αλλά διαθέτει επίσης ένα κιτ εργαλείων προετοιμασμένων απαντήσεων. «Δεν μπορώ να προβλέψω ποια κρίση θα χτυπήσει», δήλωσε ανώτερο στέλεχος της εταιρείας. «Αλλά ανάλογα με το μέγεθός του, γνωρίζω τους ανθρώπους που πρέπει να πάρω στην αίθουσα και τι να συζητήσω».
5. Προκαλέστε τον συνολικό προϋπολογισμό αφοσίωσης πελατών
Πολλές εταιρείες αγωνίζονται να καταλάβουν πώς μπορούν να αντέξουν οικονομικά όλες τις νέες τακτικές, οχήματα και τύπους περιεχομένου που απαιτούνται για την αποτελεσματική επαφή με τους πελάτες. Προτείνουμε μια διαφορετική νοοτροπία: αναγνωρίζοντας ότι υπάρχουν πολλά χρήματα, αλλά σε λάθος μέρη. Οι εταιρείες μπορούν πλέον να επικοινωνούν με τους πελάτες πολύ πιο παραγωγικά: τα ψηφιακά και κοινωνικά κανάλια, για παράδειγμα, είναι ριζικά φθηνότερα (και μερικές φορές πιο αποτελεσματικά) από τις παραδοσιακές επικοινωνίες μέσων ή τις προσωπικές επισκέψεις πωλήσεων. Όταν κάνετε αντισταθμίσεις μεταξύ λειτουργιών, μπορείτε να ελευθερώσετε μεγάλα χρηματικά ποσά για να επενδύσετε αλλού. Εάν η εμπειρία των πελατών είναι τόσο θετική που ενεργούν εθελοντικά ως υποστηρικτές της επωνυμίας σας, για παράδειγμα, μπορείτε να μειώσετε τις διαφημιστικές δαπάνες; Οι κινήσεις που κάνει το κέντρο εξυπηρέτησης πελατών σας για να επιλύσει μια κρίση—για παράδειγμα, μια χαμένη πιστωτική κάρτα σε ένα μήνα του μέλιτος ή μια σημαντική βλάβη του μηχανήματος σε μια κρίσιμη περίοδο παραγωγής—μπορεί να δημιουργήσει περισσότερη αφοσίωση σε σχέση με χρόνια παραδοσιακών εκστρατειών αφοσίωσης.
Αυτό που εμποδίζει πολλές εταιρείες από το να συνειδητοποιήσουν αυτά τα κέρδη παραγωγικότητας και τις διαλειτουργικές ανταλλαγές είναι η αποτυχία να εξετάσουν τις συνολικές δαπάνες για την αφοσίωση των πελατών. Δεν βλέπουν ευκαιρίες να κάνουν αντισταθμίσεις μεταξύ των λειτουργιών και να βελτιστοποιήσουν τον αντίκτυπο των επενδύσεων σε ολόκληρο το σύνολο των σημείων επαφής. Ο περισσότερος προϋπολογισμός με βάση τη συνάρτηση και το μέτρο επηρεάζουν με τον ίδιο τρόπο. Όταν εξετάζετε αυτές τις δαπάνες και τις επενδύσεις με αυτόν τον τρόπο, σχεδόν ποτέ δεν υπάρχουν αρκετά χρήματα, επειδή κάθε λειτουργία αναζητά αυξημένη χρηματοδότηση για τη βελτίωση των αλληλεπιδράσεων με τους πελάτες για τις οποίες είναι υπόλογη. Αυτό είναι ένα χαμένο παιχνίδι.
Αντίθετα, προσθέστε όσα ξοδεύετε για την αφοσίωση των πελατών—σε τομείς όπως οι πωλήσεις, οι υπηρεσίες, οι λειτουργίες και η διαχείριση προϊόντων, καθώς και στο μάρκετινγκ. Στη συνέχεια, εντοπίστε όλες τις ριζικά φθηνότερες προσεγγίσεις που θα μπορούσατε να ακολουθήσετε και ρωτήστε, για παράδειγμα, πώς θα τις ακολουθούσατε εάν ο προϋπολογισμός σας ήταν 15 τοις εκατό του τρέχοντος μεγέθους του ή πώς ένας ανταγωνιστής σε μια αναδυόμενη αγορά θα προσέγγιζε αυτό το πρόβλημα. Τέτοιες ασκήσεις βοηθούν να σπάσουν οι ριζωμένες υποθέσεις και η συμβατική σοφία που εισχωρούν στους οργανισμούς και να τονιστούν οι ευκαιρίες που παραβλέπονται.
Τέλος, εξετάστε τις ανταλλαγές μεταξύ των λειτουργιών—για παράδειγμα, μεταξύ επενδύσεων σε ανακαινίσεις καταστημάτων, ανανεωμένους ιστότοπους ηλεκτρονικού εμπορίου, υψηλότερες δαπάνες για διαφημίσεις, αλλαγές στο μοντέλο κάλυψης του τμήματος πωλήσεων ή βελτιωμένες λειτουργίες σε κέντρα εξυπηρέτησης πελατών. Σε ποια από αυτά πρέπει να δοθεί προτεραιότητα και με ποια σειρά; Τέτοιες αποφάσεις θα πρέπει να λαμβάνονται όχι μόνο για τις προβλεπόμενες οικονομικές αποδόσεις αλλά και για μια στρατηγική αξιολόγηση του τρόπου με τον οποίο εξελίσσονται οι προσδοκίες των πελατών, του τρόπου με τον οποίο οι ανταγωνιστές αλλάζουν τις μεθόδους δέσμευσης των πελατών τους και όπου η εταιρεία σας μπορεί να έχει διακριτικές δυνατότητες που θα μπορούσαν να τη βοηθήσουν να κερδίσει μέσω ανώτερης επαφή με τον πελάτη.
Ένας μεγάλος λιανοπωλητής της Ασίας έκανε ακριβώς αυτό. Αντιμέτωπη με το διαρκώς αυξανόμενο κόστος, εξέτασε ολόκληρο τον προϋπολογισμό αφοσίωσης πελατών και εντόπισε πού είχε χαμηλή απόδοση ή έχασε νέες προσεγγίσεις αφοσίωσης. Με αυτή τη βάση, έκοψε 25 τοις εκατό από τον παραδοσιακό προϋπολογισμό μάρκετινγκ, επένδυσε στην εξυπηρέτηση πελατών και ανακατανείμει άλλες δαπάνες μάρκετινγκ για να επικεντρωθεί σε ψηφιακά, κοινωνικά και κινητά κανάλια. Μειώνοντας το κόστος λειτουργίας του καταστήματος, ο λιανοπωλητής χρηματοδότησε νέες επενδύσεις σε ένα σημαντικό πρόγραμμα αφοσίωσης για να βελτιώσει τη δέσμευσή του με τους πελάτες. Ως αποτέλεσμα, το 70 τοις εκατό των πωλήσεων της εταιρείας είναι τώρα σε μέλη του προγράμματος επιβράβευσης – περίπου τριπλάσιο από το ποσοστό των ανταγωνιστών της. Το συνολικό κόστος είναι χαμηλότερο και τα περιθώρια υψηλότερα, παρά το δύσκολο περιβάλλον λιανικής.
Συμπέρασμα
Οι περισσότερες αλληλεπιδράσεις με τους πελάτες σε περισσότερα σημεία επαφής διαμορφώνουν τον βαθμό δέσμευσης που αισθάνεται ένας πελάτης με την εταιρεία σας. Το κρίσιμο εμπόδιο για την αξιοποίηση της πιθανής αξίας σε αυτή τη μετατόπιση είναι το οργανωτικό – οι εταιρείες που μαθαίνουν να σχεδιάζουν και να εκτελούν αποτελεσματικές στρατηγικές δέσμευσης πελατών θα έχουν το πλεονέκτημα. οι άλλοι θα χάσουν έδαφος. Δεν έχουμε καμία αμφιβολία ότι οι εταιρείες θα εξελίξουν μια μέρα το πλήρες σύνολο των διαδικασιών και των δομών που απαιτούνται για τη διαχείριση της δέσμευσης των πελατών σε ολόκληρο τον οργανισμό. Μέχρι τότε, αυτά τα πέντε βήματα μπορούν να σας κάνουν να κινηθείτε προς τη σωστή κατεύθυνση.
Συνεργαστείτε με την Ομάδα μας
Η ομάδα μας μπορεί να παρέχει πολύ περισσότερα από καθοδήγηση. Οι ειδικοί στη διαχείριση κινδύνων και οι έμπειροι άνθρωποι της υποστήριξης ανταποκρίνονται άμεσα. Αυτό και μόνο κάνει την διαφορά ενός ολοκληρωμένου συστήματος υποστήριξης. Αφιερώστε χρόνο για να γνωρίσετε την ομάδα μας τώρα, ώστε να είστε σίγουροι ότι η επένδυσή σας είναι καλή.
Είστε έτοιμοι να ξεκινήσετε; Λάβετε μια προσφορά τώρα, ή καλέστε μας στο +3021 08586879
Ελάτε να γνωριστούμε
” Στρατηγού Καλλάρη 37. Αθήνα, 10445″
Μαρία Θάνου
Support Ιδιωτών
Νικόλας Μπέης
Support Επιχειρήσεων
Η δουλειά μας εμπνέει χαμόγελα
Τα Πρόσωπα πίσω από την επιτυχία μας
“Σας βοηθάμε να ανακαλύψετε τις πραγματικές ανάγκες σας και να δημιουργήσετε απερίσπαστοι την αξία που ονειρεύεστε για εσάς, την οικογένεια σας ή την επιχείρηση σας, μέσα από ποιοτικές υπηρεσίες & εξειδικευμένες λύσεις.”
Η Σελίδα μας στο Facebook
Ασφάλιση κατοικίας
Προστατέψτε το μέρος όπου δημιουργούνται οι αναμνήσεις σας.
Έχετε επισκεφθεί το πιο εξειδικευμένο γραφείο στην Ελλάδα.
Έχετε επισκεφθεί το πιο εξειδικευμένο γραφείο στην Ελλάδα.
Προσβαση Α.Μ.Ε.Α.
Δυστυχώς το γραφείο μας δεν διαθέτει πρόσβαση για Α.Μ.Ε.Α.
Εργαζόμαστε πάνω σε αυτό
Αριθμός Μητρώου Επιμελητήριο.
Δεν έχει δηλωθεί
Προσαρμογή στην IDD - Οδηγία της ΕΕ για την πώληση Ασφαλιστικών προϊόντων (Ν. 4583/2018).
Το Γραφείο μας εφαρμόζει απόλυτα την IDD
Προσαρμογή στον GDPR – Γενικός Κανονισμός Προστασίας Δεδομένων (Ν. 4624/2019)
Το Γραφείο μας είναι στην φάση προσαρμογής του στον GDPR
Ιστοσελίδα
Το Γραφείο μας δεν διαθέτει
YouTube Channel
Το Γραφείο μας δεν διαθέτει
Το Γραφείο μας δεν διαθέτει
Το γραφείο μας δεν διαθέτει
Ραντεβού Βιντεοκλήσης
Το γραφείο μας δεν διαθέτει
Chat & Επικοινωνία
Το γραφείο μας δεν διαθέτει
Αποποίηση ευθυνών
“Ο Επαγγελματίας Ασφαλιστικός Σύμβουλος δεν μας έχει πιστοποιήσει τα χαρακτηριστικά που αναγράφονται στο προφίλ του. Μέσω του Ενιαίου Σημείου Πληροφόρησης Ενεργών Ασφαλιστικών Διαμεσολαβητών μπορείτε να ελέγξετε οι ίδιοι τα στοιχεία του,“
ΤΑ ΟΝΕΙΡΑ ΣΑΣ, ΟΡΑΜΑ ΜΑΣ
Το Ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα
Εξειδίκευση, λύσεις και αξιοπιστία … είναι τρείς σημαντικές λέξεις που μας κάνουν και ξεχωρίζουμε στο Financial Planning
